Ромащин об управлении бизнесом, когда все летит в тартарары

Интервью с гендиректором Corum Group Евгением Ромащиным: о лидерстве, менеджменте и управлении переменами

Машиностроительная компания Corum Group, входящая в СКМ Рината Ахметова, проявила в 2014-м чудеса живучести. Ее основные производственные мощности, как и рынок сбыта, находились в зоне АТО. Компания утратила контроль над "Корум Донецкгормаш", "Корум ДЭЗ" и "Корум Горловский машиностроитель". Топ-менеджмент Corum Group не стал ждать, пока Украина вернет контроль над Донбассом, а перенес производственные мощности в Харьков и Дружковку. Также компания активно искала новые рынки сбыта. Удалось заключить контракты на поставку шахтного оборудования с польскими и китайскими компаниями, сообщает издание «ЛІГА.Новости».

По просьбе ЛІГАБізнесІнформ генерального директора Corum Group Евгения Ромащина проинтервьюировал партнер консалтинговой компании Talent Advisors Роман Бондарь.

- Расскажи, по каким принципам ты подбираешь команду и какие инструменты используешь.

- При оценке любого менеджера можно выделить три блока: корпоративные, менеджерские и функциональные компетенции. Функциональные касаются профессиональных навыков, необходимых менеджеру, чтобы выполнять профзадачи. Менеджерские предполагают умение управлять людьми и проектами. А вот с корпоративными компетенциями сложнее: это система ценностей, которая объединяет людей. Оценка уровня этих компетенций позволяет понять, насколько человеку близка корпоративная культура компании.

Считаю, что если человек имеет достаточный уровень менеджерских компетенций - способен управлять людьми, проектами, - уровень его функциональной компетентности менее важен. А вот корпоративные компетенции имеют первоочередное значение. Они не связаны ни с навыками управленца, ни с его функцией в компании. Они показывают, какой перед нами человек, какие ценности ему близки и что для него является базовым мотивом. Для меня это главное. Когда я встречаюсь с человеком, прежде всего пытаюсь понять, что для него ценно в жизни. Если нам близки схожие ценности, это уже залог успеха.

Когда я встречаюсь с человеком, прежде всего пытаюсь понять, что для него ценно в жизни. Если нам близки схожие ценности, это уже залог успеха. 

Функциональные компетенции кандидата могут быть развиты хуже, но это дело наживное и не является ограничением. Тем более что в нашей компании много проектных задач, которые позволяют быстро развиваться и обучаться. Научить человека несложно, а вот переделать его с точки зрения отношения к жизни практически невозможно.

- Получается, ты полагаешь, что однородные люди в компании более эффективны. То есть гомогенность корпоративной культуры - это обязательный фактор для эффективной команды?

- Люди, которые работают в одной команде, должны иметь похожие ценности и мотивы. Базовые мотивы я условно делю на три класса: достижения, аффилиации (стремление к теплым, дружеским отношениям) и власти. Если у нас культура достижений, то людям, которые по своей сути не являются достиженцами, будет некомфортно с нами работать, как и нам с ними. Это будет провоцировать появление проблем и конфликтных ситуаций, эффективность нашей команды будет падать. И наоборот: в компании, где главенствует мотив аффилиации, возникнет проблема с сотрудником-достиженцем. Он будет тянуть вперед и действовать по принципу "важен результат, а не отношения друг с другом", что в свою очередь вызовет дискомфорт у окружающих.

- Несложно догадаться, что ты строишь команду достиженцев. А как устроен процесс трансляции целей для твоей команды? Вот, допустим, Наблюдательный совет задает стратегический план. Как ты добиваешься вовлечения в него своей команды? И не возникает ли при этом проблема согласования целей?

- С целями у нас интересно устроено. В нашей компании не практикуется ситуация, когда цели приходят сверху. Проекты целей Набcовету мы предлагаем сами. Наблюдательный совет либо вносит правки в предложенную стратегию, либо соглашается с нашим вариантом. Потому такой проблемы не возникает, и нам не приходится регулярно проводить ревизию, насколько наша команда и наши ценности соответствуют запросу, который приходит сверху. В нашем случае мы, команда менеджеров, сами являемся нарушителями спокойствия, ускорителями развития компании. Нас сложно затормозить. Но в этом и не возникает необходимости.

В нашей компании достижения рождают достижения. Для людей, ориентированных на результат, новые достижения являются главной мотивацией. Есть задачи, которые нужно решать, дабы обеспечить тот самый процесс непрерывных улучшений, о котором говорил Эдвард Деминг. Есть результат, которого необходимо добиваться.

- Расскажи, какие бенефиты с точки зрения эффективности оказало введение в компании проектной культуры? Ведь это другой тип мышления, не процесс-ориентированный.

- Давай разберемся, что такое проектные задачи. Это изменение качественного состояния среды: есть базовое состояние, а есть целевое. Если мы изменяем качество чего-то, мы завершаем проект. В этом принципиальное отличие от процесса, который никогда не прекращается. Например, процесс бухгалтерского учета нельзя завершить. Это непрерывный процесс и он длится до тех пор, пока существует компания. В свою очередь, проектные задачи - это трансформация чего-то, преображение. Потому все, что связано с изменениями, реализуется в компаниях с проектной культурой намного проще.

Я убежден, что планирование любого проекта нужно начинать с конца. Начиная проект, необходимо спросить, куда я хочу прийти, что хочу получить в результате. Определить цель, а также критерии успеха, которые разложат цель по разным осям координат и дадут многомерное представление о том, чего ты хочешь достичь. И вот, имея это многомерное представление, можно переходить к составлению плана: каковы текущие точки, как попасть в финальную точку самым коротким путем, какие этапы пройти и какой алгоритм действий составить. Затем появляются сроки, детализация, бюджет и так далее. Но, по большому счету, все планируется с конца. И проектная культура помогает людям понять, что все, что они делают, - для достижения определенного результата.

Проектная культура также способствует формированию мультифункциональной команды и горизонтальных связей, что особенно важно. Это как бы клей или цементный раствор для команды. В компании мы часто раздаем задачи по принципу: есть задача - кто возьмет? При этом не так важно, кто курирует это функциональное направление. К примеру, если руководитель профильного подразделения загружен, я "выношу" задачу на общий пул менеджеров. И для меня не имеет значения, какой функционал у человека, который вызовется ее выполнить. Главное, что есть мотивация и желание добиться результата.

- Хорошо, а как ты стимулируешь людей проявлять инициативу и брать ответственность? Это ведь на самом деле одна из ключевых проблем. Как сделать так, чтобы люди не боялись браться за сложные и высокорисковые задачи?

- Я делаю все, чтобы поддерживать тех, кто берет на себя ответственность, и толерантно отношусь к ошибкам. Для меня однозначно более ценным является совершенное действие и полученный негативный опыт, чем отсутствие поступков и безответственность.

Мой опыт говорит, что такое отношение оправдывает себя на 100%. Когда наступает кризис, как сейчас, достиженческая культура оказывается намного более устойчивой. Если в компании все базируется на страхе, что характерно для корпоративной культуры на основе мотива власти, то с началом радикальных изменений люди делают все, чтобы не брать на себя ответственность.

В кризисное время возрастает риск сделать ошибку. Одновременно компании настраиваются на экономию, в том числе в отношении персонала. В этот момент все понимают: какая-то часть коллег уйдет, и если я совершу ошибку, то могу оказаться среди них. Отсюда появляется нежелание брать на себя ответственность.

А вот в результат-ориентированных компаниях ценится готовность людей брать на себя ответственность. Это люди, которые ведут компанию вперед. Лично я за ошибки никогда не увольняю. Мой разговор с человеком, допустившим оплошность, может быть жестким, но мы вместе анализируем ситуацию и разбираем, почему получилось так, а не иначе. Я понимаю, что люди, которые берут на себя ответственность, иногда ошибаются. В этом нет беды. Не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Я делаю все, чтобы поддерживать тех, кто берет на себя ответственность, и толерантно отношусь к ошибкам. 

- Получается, что если в компании люди не спешат проявлять инициативу и не горят желанием брать на себя ответственность, твой совет - нанимайте правильных людей?

- Однозначно нужно нанимать правильных людей. Но еще важнее другое: поощрять правильное поведение, нужный тебе стиль принятия решений, чтобы компания накапливала опыт, необходимый для формирования достиженческой культуры.

В книгах о японском экономическом чуде популярна история о европейце, который приехал поработать на одном из автомобильных заводов в Японии. Он работал на конвейере, используемом для сборки автомобилей, и однажды заметил, что допустил брак на своем участке. У него было всего несколько секунд на размышления - задействовать механизм экстренной остановки конвейера или нет. Ему было страшно остановить всю сборочную линию и признаться в том, что он ошибся. Но он преодолел себя и остановил конвейер. Конвейер встал, все работавшие на нем сотрудники прекратили работу. Бракованное изделие убрали, конвейер запустили. А по окончании рабочего дня мастер смены созвал общее совещание и сказал: "Этот работник совершил очень достойный поступок. Он допустил ошибку, но не побоялся остановить конвейер и тем самым сохранил репутацию компании. Наше предприятие не выпустило некачественную продукцию и избежало огромных финансовых потерь. Давайте ему поаплодируем". И все присутствующие аплодировали этому человеку!

Логика менеджмента многих японских компаний в том, что более ценным является тот сотрудник, который уже ошибался. Потому что, совершив ошибку, человек чему-то научился на собственном опыте и в дальнейшем этого не допустит.

- Важно ли для тебя, как человек взаимодействует с окружением, достигая результатов? Насколько он конструктивен или деструктивен? Строит ли он командное взаимодействие или наоборот - тянет одеяло на себя?

- Меня самого иногда упрекают в том, что я иду на все ради достижения результата, вижу цель - не вижу препятствий. В том числе беспощадно заставляю людей работать. Как-то, работая в ДТЭК, я должен был сократить с 40 до 10 дней время подготовки бухгалтерской отчетности, на базе которой готовилась управленческая отчетность. И все это практически без автоматизации. У меня получилось, хотя я знаю, что многие сотрудники жаловались на меня моему руководителю. Да, с людьми пришлось говорить жестко. Конечно, были разногласия с теми, кто не привык работать в ускоренном ритме. Но при этом я заметил: если у людей совпадают ценности, они все равно притрутся друг к другу. А проблемы коммуникации чаще возникают там, где у людей разные мотивы. Несовпадение целей создает гораздо большую проблему, чем взаимодействие двух индивидуальностей, которые работают на один результат.

Несовпадение целей создает гораздо большую проблему, чем взаимодействие двух индивидуальностей, которые работают на один результат. 

- Тогда такой вопрос. Культура результата требует специфической организационной структуры. Скажи, как ты считаешь, структуру нужно делать под человека или человека калибровать под структуру?

- Изначально мы все-таки делаем структуру, не опираясь на то, какие у нас есть люди, а каких нет. Структура логически вытекает из направления бизнеса и его стратегических задач. Здесь стоит упомянуть о так называемой методике удаления от ядра. Эта методика позволяет при помощи нескольких параметров - сходства клиентов, технологий, издержек - идентифицировать, насколько направления бизнеса компании отличаются друг от друга. Вначале нужно определить ядро бизнеса. Затем оценить, насколько другие направления далеки от этого ядра. Если они близки, то у бизнеса одно направление. Если же удалены, значит, направлений несколько. Когда несколько лет назад мы разрабатывали стратегию и проанализировали свой бизнес с помощью такой методики, то с удивлением обнаружили, что у нас не один бизнес, а три. Таким образом, было создано три дивизиона: дивизион подземной разработки, дивизион инфраструктурных проектов и дивизион открытой разработки.

Если бизнес занимается развитием вдалеке от своего ядра, существует высокий риск прогореть в малознакомой области. Развивать бизнес нужно с опорой на уже имеющиеся компетенции, делая буквально по полшага в нужном направлении. Правильно созданная структура поддерживает стратегическое развитие конкретного направления и компании в целом, она является производной от стратегии. Сколько направлений бизнеса - столько должно быть и основных подразделений. И неважно, каким персоналом ты фактически располагаешь. Спроектировав правильную структуру на основе актуальных для данного этапа жизни компании стратегических задач и определив профиль компетенций для каждой менеджерской позиции, можно переходить к расстановке персонала, основываясь уже на компетенциях имеющихся менеджеров.

Развивать бизнес нужно с опорой на уже имеющиеся компетенции, делая буквально по полшага в нужном направлении. 

Функциональные направления также следуют из стратегии. Например, если в планах компании экстенсивный рост, ей потребуется привлекать финансирование. Соответственно, следует в структуре компании усилить функции корпоративных финансов и investment relations. Если же основной акцент - на повышении эффективности уже имеющихся активов, то напротив, нужно сосредоточиться на развитии функций управленческого учета и бюджетирования. В любом случае все начинается со стратегического планирования. Потому что иначе получится печально известный советский менеджмент.

- Принято ли у тебя в компании поощрять конкуренцию функциональных директоров между собой? Используешь ли ты конкуренцию как инструмент, чтобы люди сами себя стимулировали и старались быть лучше в глазах своих коллег?

- Да, мы стремимся выделять людей, которые достигают результата. Например, у нас есть несколько видов корпоративных наград, которые мы ежегодно вручаем лучшим сотрудникам. Вначале процедура выбора лучших выглядела так: мне подавали длинный список представленных к награде людей и готовили общие фразы по шаблону "за многолетний добросовестный труд". Но я предложил изменить подход. Награждаемых сотрудников не должно быть много, иначе происходит обесценивание награды. Кроме того, каждый работник компании должен знать, за что именно награждают конкретного человека. Поскольку в нашей культуре самое важное - результат, процедура выбора лучших выглядит следующим образом: жюри формирует лонг-лист претендентов, чьи результаты номинируются на конкретные награды. Далее из них выбираем сотрудников с наиболее значимым результатом. Таковым для нас является успешная реализация важнейших для компании проектов, креативные решения нетривиальных задач, обеспечение прорывного эффекта.

Я создаю здоровую конкуренцию, говоря: "Смотрите, ваше подразделение долго копается с задачей, а вот соседнее ее давно уже выполнило". Это мотивирует работать эффективнее. Но категорически не терплю конкуренции в виде перекладывания ответственности на других, поиска крайних, интриганства, подсиживания, создания внутри коллектива групп по принципу "свой-чужой". Реагирую на это жестко: стремлюсь ликвидировать подобные вещи в самом зародыше.

- Насколько в твоей компании развит институт преемственности? Есть ли у тебя преемник в данный момент?

- В нашей компании институт преемственности - это программы "Топ-50" и "Кадровый резерв". Даже в этом году, несмотря на все сложности, наши программы обучения и развития персонала стабильно работают. 125 сотрудников корпоративного центра и производственных предприятий проходят ежеквартальные тренинги по модульным программам, мы также активно используем наставничество и стажировки в других компаниях. В результате практически на каждую из 50 ключевых руководящих позиций компании у нас есть несколько реальных преемников.

Если раньше при появлении вакансии менеджера у нас время от времени возникал вопрос, где же найти подходящего кандидата, то теперь зачастую другая проблема: много подходящих кандидатов и сложно выбрать лучшего. Горжусь тем, что и на мою позицию в компании есть преемники, однако пока я не рискнул формализовать их статус: опасаюсь, что это может повлиять на отношения между членами команды. Хотя, может быть, я еще просто не дорос до такого шага.

- Ты человек с сильной энергетикой, харизматичный. Насколько для тебя важно, чтобы люди с сильной энергетикой находились вокруг тебя?

- В результат-ориентированной культуре слабый человек быстрее устает, может закрыться в себе. А сильный выдержит. Даже в самой сложной ситуации он, стиснув зубы, двинется дальше.

- Пытается ли твое окружение копировать твое поведение как ролевую модель? Есть ли в ней уязвимые места и негативные стороны? Если да, то что бы ты хотел, чтобы окружающие не копировали?

- Иногда я чувствую демотивацию. Это моя слабость как увлеченного человека. Она появляется, когда меня не понимают мои руководители или близкие коллеги. Такое бывает нечасто, но в эти периоды мне тяжело себя заставить работать. То есть я выполняю необходимые действия, но нехотя, через "не хочу". Мне бы не хотелось, чтобы кто-то из членов моей команды это копировал.

Второе - завышенные ожидания от окружающих. Иногда я ожидаю от человека очень быстрого выполнения задачи. То есть я ожидаю, что у людей скорость принятия решений такая же, как и у меня. А это не всегда так.

Третье - я иногда бываю избыточно требовательным, жестким в общении. Это сказывается на коммуникации с окружающими, вредит. В этом плане очень помогают занятия с коучем: я стал брать в расчет многие вещи, которые раньше даже не принимал всерьез, и через это понимание стараюсь меняться.

Очень помогают занятия с коучем: я стал брать в расчет многие вещи, которые раньше даже не принимал всерьез, и через это понимание стараюсь меняться"

- Есть у тебя бенчмарки, примеры идеальной компании или идеального CEO? Встречался ли ты с ними в реальной жизни?

- Идеальных не видел. Видел людей уникальных. Например, на одном из международных форумов познакомился с Владимиром Мельниковым, создателем и управляющим Глория Джинс. Он не идеален, но сильно выделяется из общей группы менеджеров. Такие люди впечатляют, и, что интересно, они идеалисты. Не материалисты. Для них в основе лежат четкие ценности. Для Мельникова, например, весь бизнес базируется на его отношении к жизни, к Богу, к окружающим людям. Для него бизнес - это не деньги. При этом его компания на протяжении двадцати с лишним лет росла в среднем на 35% ежегодно. У него сумасшедшая харизма, и на помощь он смотрит как на возможность самореализации. Он несколько жестковат в общении с людьми. Но с точки зрения результата он если не самый эффективный, то занимает одну из лидирующих позиций.

Я для себя четко осознал, что нематериальная основа бизнеса первична. Если нет сильной идеологии, все правильные вещи - выбор стратегии, выбор рынка - не сработают. Вначале должна быть идея, а потом появится и правильный продукт, и хорошая стратегия, и все необходимое.

- А на кого ты ориентируешься в бизнесе?

- С точки зрения рынка я ориентируюсь на лидера нашей отрасли - Caterpillar. Также пристально слежу за Joy - качество их продуктов заслужило высокого признания со стороны клиентов. С точки зрения менеджмента я беру проверенные способы и модифицирую их для решения своих задач. Это так называемый функциональный бенчмаркинг. Изучаешь успешный опыт в другом виде деятельности, другой отрасли и применяешь у себя. Например, многие решения на рынке потребительских товаров применимы в разработке и продаже промышленного оборудования. Помимо прочих выгод, это еще и хороший способ развивать рынок, на котором работаешь.

С другой стороны, в успехе лидеров отрасли иногда я вижу и слабые стороны. Тот, кто уже успешен, часто не готов меняться. Зачем? Ведь успех уже есть. В перспективе это может сыграть против него.

Верю, что будущее рынков - в специализации и разделении труда. К примеру, на высокоразвитом рынке Австралии горнодобывающие компании имеют лишь лицензию на участок запасов тех или иных полезных ископаемых. Остальное они покупают: от бурения скважин до бухгалтерии. А того, кто там попытается осилить весь процесс, ждет фиаско. Ведь в каждой узкой области уже есть эксперт, который на этом "собаку съел", способный сделать намного лучше, быстрее, дешевле. Поэтому успешным можно быть, только специализируясь на ограниченных видах деятельности, а не охватывая весь процесс.

Современный клиент, особенно в нашей отрасли, хочет просто заплатить деньги и получить готовый к употреблению продукт. Более того, он все чаще хочет получить от покупки не машину плюс сервисный пакет, а конкретный результат работы технологического комплекса из многих единиц оборудования - например, энное количество угля в час работы механизированного добычного комплекса. При этом клиенту совершенно неважно, каким сложным и многоэтапным был процесс создания этого продукта.

Производителю же сложного интеллектуального продукта, чтобы сосредоточиться на главном, нельзя забывать об эффективности специализации, то есть нужно работать с большим количеством субпоставщиков и субподрядчиков, каждый из которых силен в своем виде деятельности. Для многих компаний это означает необходимость существенной трансформации еще пока работающей бизнес-модели, чтобы и завтра оставаться отраслевым лидером. Не все успешные компании готовы к таким изменениям. Это создает возможности для смены лидеров рынка. Возможности для таких стремящихся вперед, как мы.